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中化国际风险管理真经: 深度专访,教你打开企业隐藏的“第四张报表” 【企业风险管理系列专访】

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中化国际风险管理真经: 深度专访,教你打开企业隐藏的“第四张报表” 【企业风险管理系列专访】

专访嘉宾 | 中化国际(600500,股吧)财务管理部副总经理兼商务风险总监虞立戎。本文作者:朱玙之;如需转载,请联系扑克作者君(ID:puoker)授权。更多关于此次中国企业风险管理论坛的信息可点击:《如果风险无法规避,那就让它变得可控》。

专访背景:

1998年亚洲金融危机冲击的蔓延以及国家石油化肥经营体制的变革,使中化集团内部深层次矛盾和潜在风险集中爆发,陷入了生死存亡的危险境地,凤凰浴火才能涅槃重生,在改革开放四十年的浩瀚进程中,无数企业摔入了“既有模式”与“创新时代”的鸿沟中,能够越过去的,最后都成为了行业的佼佼者。中化国际是一家央企,但很多时候却又不像一家央企,其自我迭代的速度之快、强度之大,会让人误以为这是一家互联网企业。或者更准确的说,这才是属于这个时代的“真正的央企”。

PUOKE 专访 企业介绍

中化国际(控股)股份有限公司(以下简称“中化国际”)是中化集团成员企业。中国中化集团有限公司成立于1950年,是国务院国资委监管的国有重要骨干企业,下设能源、化工、农业、地产和金融五大事业部,对境内外300多家经营机构进行专业化运营。中化集团是最早入围《财富》全球500强榜单的中国企业之一,迄今已28次上榜,2018年名列第98位。

1998年12月,脱胎于中化集团橡胶、塑料、化工品和储运业务的中化国际成立,并于次年12月在上交所首次公开发行A股 1.2亿股,融资9.46亿元。2000年3月,中化国际股票挂牌上市。

作为中化集团旗下首家登陆资本市场的上市公司,中化国际秉承“精细化学 绿色生活”的发展愿景,经过20年的快速发展,已从一家传统化工贸易企业,成长为以精细化工产业为核心,并在中间体及新材料、农用化学品、聚合物添加剂、天然橡胶等领域具有核心竞争力的大型跨国企业集团。2017年,中化国际营业收入达624.66亿元。

PUOKE 专访 正文

渡过危机之后,1998年成为了中化集团风险管理转型的“元年”,同年,中化集团正式成立“风险管理部”,这在当时的央企中还是头一家。

1

业务人员要时刻想着风控,

风控人员要时刻想着业务

“我们的风控理念是:可知、可控、可承受、可管理”虞总如是说。中化国际作为大型集团公司,也经历了风险管控从“否定式”到“服务式”的转变。“对风控来说,只说‘不’是最简单的,但说了‘不’之后怎么帮业务人员一起想办法,通过调整交易结构、补充交易条件,重新把这些能‘改造’的好项目做起来,才真正考验风控的水平。”

大型集团公司常走的弯路之一就是将所有的风控权限牢牢把在总部手上,任何业务都需要层层审批,造成了架构和流程的冗余,浪费了大量的人力成本,最终却导致基层业务人员的风控意识越来越薄弱。

“其实一线业务人员才是最了解客户的,我们是‘雾里看花’,他们是天天打交道。”中化国际在风控体系不断优化的过程中,通过将“风控指标”融入业务部门“考核指标”的方式,将一部分的“风控权限”和一部分的“风控压力”同时下放到业务部门,让业务人员在设计项目结构时及洽谈客户时就能主动想到根据客户的信用情况去控制规模。

同时,风控部门主动承担起更多的“服务职能”,根据业务部门的贸易品种、行业特性为其匹配合适的“风险管理资源”,包括授信规模、存货规模、存货周转率、授信账期及现货对应的期货规模等等。

“风控与业务的关系不是‘对立’,而是‘协同’。只有业务人员时刻想着风控,风控人员时刻想着业务,才能让公司真正实现安全、平稳的业绩增长。” 虞总向记者解释道。

2

没有业务才是企业最大的风险

“在整个风控体系的建设过程中,我们碰到的最大的困难是如何转变大家的固化思维。”风控打的是“组合拳”,客户准入机制、期货现货对冲、价格波动止损、信用保险兜底,这些手段需要根据业务的实际情况配合使用。

“每个品种都有自己的行业特性和客户群体特征,我们要主动去给客户‘画像’,再定制合适的风控措施。”“一刀切”式的寄希望于保险承担全部的风险,既不切实际,也不利于业务的推进。

“我们的业务人员才是最了解客户的人,而不是信保公司”虞总强调道。金融机构对待中小企业的标准大同小异,资质良好的中小企业拿不到保额,或者保额过低无法覆盖业务体量的情况比比皆是。如何打好“事前”客户准入、“事中”执行监控和“事后”风险转移的立体化风控“组合拳”是现代“服务式”风控理念的核心。

“需要转变思维,对待新业务,不能刻板的认为‘信用险不能覆盖,我们的业务就不能做’”虞总总结道,“毕竟,没有业务才是每一家企业最大的风险。”

3

我们要打造信用管理的“第四张表”

所有的“交易风险”归根到底是“交易对手的风险”,所以,在绝大多数企业的客户信用管理体系中都会有的传统项目就是看“三张表”(企业的资产负债表、利润表和现金流量表)。

“在我们的信用管理系统里,只看‘三张表’是远远不够的。我们会通过对接多样化的外部信用信息源,配合现场走访,借由大数据整合技术,将历史的‘静态信息’变为‘动态信息’,做出跨时间轴的‘第四张表’。”虞总介绍道。

中化国际信用管理体系的信息化建设起始于2007年,这个包含了所有企业基本信息录入、合同执行情况自动化跟踪、逾期提醒及风控措施自动匹配的系统,在同类企业中已经达到了“优等生”的水平。

但中化国际还是发挥了“学霸”擅长不断自我优化的特性,在2018年初对整个信用信息化系统进行了彻底升级,将风控环节从“项目执行”阶段向前扩展到了“客户准入”环节。

“线上”可对接海关、工商、税务等部门的征信系统;“线下”还会录入业务人员的“现场考察”情况,“工厂的工人是否正常上下班、水电煤用了多少,这才是真实反应工厂生产情况的‘晴雨表’。”

除了延展信息来源,中化国际还通过技术手段将“时间点”上的“静态数据”变成了“时间轴”上的“动态图表”,“我们会根据客户生产情况的变化来提前感知他们的需求,从而决定到底是‘扩张’还是‘收缩’彼此的合作规模,甚至,我们还会通过系统感知到客户有新增的产品品种,提醒业务人员可以尝试与客户开展新品种的合作。”

中化国际的“信用风险大数据管理系统”不但是“风控的利器”,还是“业务的帮手”,更让人意想不到的是,它甚至可能成为中小企业融资时向金融机构提交的“成绩单”之一。